許多研究都指出,管理工作之所以如此瑣碎、繁忙而且膚淺,是因?yàn)樗揪桶颂嗟你Ｕ摗?/p>
悖論包含了矛盾。例如,管理者越是關(guān)注工作目標(biāo),越需要關(guān)注做工作的人。明白了這一點(diǎn),你可以找到矛盾的平衡點(diǎn)(聚焦于工作與聚焦于人),或者找到把矛盾統(tǒng)一起來的方法(通過正確的人來完成工作)。
悖論1:你必須為別人所做的事負(fù)責(zé)
工作業(yè)績是管理者存亡之所系,但它指的確是團(tuán)隊的工作表現(xiàn),這就是你必須負(fù)責(zé)的事情。當(dāng)你的老板發(fā)現(xiàn)某項工作出了問題,他不會把你的團(tuán)隊叫過去,只會把你找去—只有你一個人坐在火山口。你必須為此負(fù)責(zé),而不是其他人。雖然真正做事的人并不是你,也不該是你。
為別人的工作負(fù)責(zé)說來簡單,但我們常常未能真正理解其中隱含的困難。新晉升的管理者往往覺得這個很簡單,自己很清楚要做什么,員工會準(zhǔn)確地按照自己交代的去做。事實(shí)上,為別人做的事情負(fù)責(zé)是一個非常困難的承諾。想要成功,你必須通過別人來完成工作,你必須接納他們,一起完成任務(wù),而不是簡單地直接發(fā)出指令。對于喜歡親力親為、享受個人工作成果的人來說,這真不容易。
悖論2:越關(guān)注目標(biāo),越需要關(guān)注具體做事的人
管理者必須為工作負(fù)起責(zé)任,但要做到這件事,他們必須影響做這些工作的人。正如彼得.德魯克(Peter Drucker)所說,當(dāng)你雇用一雙手工作時,還附帶了一個腦袋和一顆心。你必須付出很多注意力在"人",包括腦袋和心,因?yàn)槟阈枰倪h(yuǎn)不止員工的時間。現(xiàn)在多數(shù)工作都需要知識、思考和判斷,因此員工是否真的關(guān)心、在意自己所做的工作,就變得非常重要。你不能簡單地給他們下命令,然后等著評估工作成果。你需要運(yùn)用一些迂回但卻更有效的影響方式,如支持、鼓勵、協(xié)助他們進(jìn)步等。
悖論3:你要身兼教練與裁判兩個角色
培養(yǎng)下屬的能力,在員工不能勝任時勸其離開,都是管理者應(yīng)盡的職責(zé)。邏輯上來說,要培養(yǎng)下屬的能力就得進(jìn)行評估,但是當(dāng)某些下屬的表現(xiàn)無法符合團(tuán)隊的要求而必須走人時,管理者就必須放棄培養(yǎng)個別員工的職責(zé),而要以團(tuán)隊利益為重。
如果是你,必須做出棘手的選擇時,你會怎么樣決定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后,又決定放棄他呢?你怎么樣判斷下屬到底是需要更多的培訓(xùn),還是應(yīng)該被放棄?怎么樣找到培養(yǎng)下屬與要求表現(xiàn)之間的*佳平衡點(diǎn)?這不僅是邏輯上,更是心理層面的挑戰(zhàn)悖論,因此會讓管理工作更加困難。扮演教練與裁判的雙重角色,常常為管理者帶來情感及管理上*嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。*終,你會痛苦到想要放棄其中一個角色。
悖論4:你必須從打造團(tuán)隊入手,但又不能忽視個人
許多管理者認(rèn)為,"團(tuán)隊"就是自己手下的那群人的代名詞。管理的成功與否,恰恰在于管理者能否將"一群人"變成真正的"團(tuán)隊"—為了追求共同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)拼搏的一群人。每個團(tuán)隊都是一個群體,但不是每個群體都能稱為團(tuán)隊。"團(tuán)隊"會產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的"我們"的感覺,每位成員也都相信,不論成敗,"我們"休戚與共。團(tuán)隊也需要多樣性,成員必須具備不同的能力、經(jīng)驗(yàn)、思維方式,尤其是創(chuàng)新型團(tuán)隊。你將不斷在"凝聚力"與"多樣性"的雙重需求中掙扎,力求達(dá)到*佳平衡。
悖論5:要管理好團(tuán)隊,你必須先管理好團(tuán)隊之外的環(huán)境
你或許只想管好自己的團(tuán)隊,然而許多研究指出,任何團(tuán)隊都無法脫離更大的組織背景,而且與其他團(tuán)隊之間是相互依存的關(guān)系。由于組織資源有限,每個團(tuán)隊的任務(wù)又不一樣,因此每個團(tuán)隊的目標(biāo)、優(yōu)先級、需求及利益也大不相同。如要成功,你必須在兼顧別人的需求及利益下管理自己的團(tuán)隊。
為了達(dá)成自己的團(tuán)隊目標(biāo),有時你還必須努力去影響甚至挑戰(zhàn)組織中的其他個人或團(tuán)隊,包括你的上司、其他高層管理者、同事,以及組織外部的利益相關(guān)者。太多的管理者狹隘地視自己為組織的"囚徒",以為只能屈從上級,別無選擇。為達(dá)成任務(wù),有時你得成為變革的動力,包括團(tuán)隊內(nèi)及團(tuán)隊外的變革。你必須為自己的成功創(chuàng)造必要的環(huán)境。
悖論6:你必須著眼于今天,又要放眼未來
你今天當(dāng)然必須拿出工作成果,若非今天就為明天做準(zhǔn)備,當(dāng)明天變成今天時,你又會面臨出不了業(yè)績的窘境。著眼今天與放眼明天之間當(dāng)然必須有所取舍,因?yàn)橘Y源有限,你很難兩者同時兼顧。哪一個應(yīng)該優(yōu)先呢?
悖論7:完成任務(wù)的同時,你還必須努力創(chuàng)新
要成功,所有的團(tuán)隊都必須同時完成執(zhí)行任務(wù)與前瞻創(chuàng)新的任務(wù)。然而,創(chuàng)新變革與穩(wěn)定執(zhí)行任務(wù)所需的能力與心態(tài)卻完全不同,*的管理者必須同時身兼變革的動力與穩(wěn)定的執(zhí)行者,并隨時判斷何者為先。
當(dāng)今許多管理理論傾向于區(qū)分"管理"與"領(lǐng)導(dǎo)",認(rèn)為管理主要的責(zé)任是確保在預(yù)定的時間和預(yù)算內(nèi),達(dá)成預(yù)定的目標(biāo),也就是穩(wěn)定執(zhí)行任務(wù);而"領(lǐng)導(dǎo)"則強(qiáng)調(diào)變革及創(chuàng)新。多年之前,廣義的"管理"包含了"領(lǐng)導(dǎo)",本書決定回到廣義的定義上來。領(lǐng)導(dǎo)和管理不僅同等重要,而且必須相輔相成。我們決定將"管理"定義為用來影響別人,使其更有效地工作的努力,其中就包括執(zhí)行與創(chuàng)新、穩(wěn)定與變革、管理與領(lǐng)導(dǎo)。
悖論8:有時你必須犧牲某些人來成就更大的利益
隨著影響力及權(quán)威的提升,傷害某些人或團(tuán)體的利益來成就更大利益的情形會隨之增加。例如,當(dāng)你必須削減開支、裁員,或者從三位候選人中挑選一位晉升。你無意造成傷害,但對于那些受到影響的人,傷害是真實(shí)而痛苦的。
身為管理者,你無法不做出影響某些人工作或生活的決定。它們作為管理者的"負(fù)擔(dān)",卻時時出現(xiàn)。真正困難的是,你必須著眼全局、判斷得失,做出清楚而明確的抉擇。一位新任經(jīng)理管理者說:"沒有任何事是黑白分明的,一切都在灰色地帶,我必須做的就是權(quán)衡輕重,做出取舍。"
如果你沒有把這樣的困境看作工作的一部分,你就有可能把它們看作例外,當(dāng)成不值得你真正關(guān)注的煩心事。但它們不是例外,它們存在于作為管理者的你的工作當(dāng)中。
既然無法逃避道德困境,你就必須為它們引發(fā)的個人痛苦做好心理準(zhǔn)備。你不是有意傷害別人,要面對這種難題,你必須擁有成熟的心智以及一套通過經(jīng)驗(yàn)慢慢形成的價值觀,這也是為什么做管理者必然是漫長而困難的旅程。
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