當前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在運作中,"項目式、小團隊"的特征尤為明顯,如的"大中臺,小前臺"、的FT(Fe*ure Team,特征團隊)、韓都衣舍的小組制等。事實上,企業(yè)更像是由不同類型、不同規(guī)模、不同業(yè)務方向的各種小團隊構成的組織,各個小團隊以項目為導向,團隊成員之間通過協(xié)作,致力于共同目標的完成。待項目結束后團隊隨之解散,人員流動至新的項目中。團隊的項目運行往往依靠"大平臺"的支撐,一方面,小團隊需要從平臺端獲取項目所需的產品技術資源和大數(shù)據(jù)決策支持,實現(xiàn)靈活、地對接,及時客戶的需要、直擊客戶的痛點;另一方面,"大平臺"有效了小團隊的共享資源,保證溝通的直接順暢,信息的不對稱性,在效率的同時,也激發(fā)了員工個體的工作積極性,企業(yè)內部逐漸形成有序的機制。

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人力資源客戶經理是面向事業(yè)群的人力資源通才,也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業(yè)各個區(qū)域、各個業(yè)務領域、各個分子公司,一定有一些實力強、規(guī)模大、內部地位高、更規(guī)范的區(qū)域、事業(yè)群或分子公司。這時需要對一些HRBP*升級力資源大客戶部,設立人力資源大客戶經理(Str*egic Business Partner,以下簡稱P)。人力資源部對P有更高的要求。大客戶規(guī)模大、更規(guī)范,需要對HRBP的工作進行更細致、專業(yè)的切分,首先在大客戶部設立職能組,如招聘、組織發(fā)展(OD)、員工關系等職能,這些P仍然是HR某職能的專才,主要職責是對接COE推動執(zhí)行的戰(zhàn)略和政策,屬于人力資源大客戶部中的*。其次在大客戶部設置P組,并對P的勝任素質有更高的要求,如:

相宜不是不要人才儲備,相反,沒有人才儲備做基礎,就難以做到相宜。相宜也是一個動態(tài)的,沒有人才儲備,相宜就是無源之水,就難以實現(xiàn)動態(tài)平衡。 有了人才儲備,也要注重相宜,注重人才使用效率。人才儲備不是把人才束之高閣,在崗位上使用和鍛煉人才的人才,也的人才儲備。

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當大數(shù)據(jù)技術應用普及化后,每家公司都有成熟的大數(shù)據(jù)人力資源工具和算法,那時勝出的關鍵就在于大數(shù)據(jù)人力資源復合型團隊的水平,只有發(fā)揮具有數(shù)據(jù)型的專業(yè)人才的作用,才更有可能在商業(yè)人才競爭中勝出。

江蘇省企業(yè)人力資源師證網(wǎng)上報名, 一般來講,處于初創(chuàng)期、規(guī)模較小的企業(yè)活力較強,沒有那么多的條條框框,但大家齊心協(xié)力、各盡所能,企業(yè)業(yè)績也往往蒸蒸日上。 企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,員工多起來了,大家相互攀比,干多了心理不平衡,自覺工作的意識下降,再加上發(fā)揮慣了,反而會出現(xiàn)組織效率的大幅下降。

 江蘇省企業(yè)人力資源師證網(wǎng)上報名, 當前在社會或者是在企業(yè)實踐當中,很多人對合伙人制的理解就是去搞股權激勵等分享性、權益性的激勵機制,這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵機制在新合伙體系中只是一個構成要素,而絕不是所謂的合伙化的全部。如果沒有戰(zhàn)略生態(tài)化的布局、組織有機化的設計,以及忽視了合伙人梯隊的建設,直接進行股權激勵,往往會帶來嚴重的"后遺癥"。